Crediamo nell'aggiornamento costante e siamo appassionati del nostro lavoro.




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Crediamo nell’aggiornamento costante e siamo appassionati del nostro lavoro. Scopri i nostri ultimi approfondimenti. Il continuo aggiornamento professionale (reso possibile dai molteplici progetti svolti in diversi contesti aziendali), l'attività di ricerca, l'appartenenza ad una community professionale sempre più dinamica e aperta ha consentito a DGM di sviluppare conoscenze, metodologie, esperienze. Grazie a questo continuo processo di apprendimento il team DGM ha sviluppato case histories, white paper ed articoli, molti dei quali oggetto di pubblicazione sulle primarie riviste italiane, fra le quali "Economia & Management", "Contabilità, Bilancio e Finanza", "Sistemi e Impresa". Al fine di avviare un proficuo scambio di conoscenze vengono qui di seguito presentate alcune CASE HISTORIES (volte a rappresentare soluzioni chiave a specifici problematiche aziendali), WHITE PAPER (attraverso i quali si intende presentare le principali metodologie da noi sviluppate) e RESEARCH REPORT (tesi a presentare evidenze significative sulle tematiche oggetto del nostro lavoro).

I NOSTRI STUDI

Rappresentare i processi aziendali.

Il caso Ghelfi ondulati


Spesso la flessibilità è considerata un punto di forza di un’azienda. Tuttavia, se essa non è adeguatamente gestita, può tradursi in un elemento di rischio. La “logica dell’emergenza”, conseguenza della volontà di adattare le modalità operative ai fabbisogni dei diversi clienti, di fatto aumenta la complessità dei processi aziendali.
Il rischio è che essi perdano univocità: per ogni processo potrebbero coesistere molteplici prassi, formatesi nel tempo per fronteggiare una grande varietà di casistiche, ciascuna derivante da un singolo cliente.
La mancata codifica delle diverse varianti di processo impedisce l’integrazione tra le Unità Organizzative coinvolte, con conseguente perdita di controllo sul loro contributo atteso e sul processo nel suo insieme.
Il risultato immediato di questo disordine operativo è la drastica diminuzione della qualità dell’informazione scambiata tra le aree aziendali, con conseguente difficoltà nel gestire le transazioni con clienti e fornitori: anche il processo decisionale del Vertice, che si basa su tali informazioni, peggiora.
In questi casi intervenire sul sistema informativo può risultare controproducente se prima non si forniscono all’azienda strumenti di individuazione e mappatura dei processi, al fine di razionalizzare e regolamentare le attività svolte.
Il caso che segue intende presentare gli strumenti che DGM ha messo a disposizione del cliente per rappresentare i suoi processi aziendali e individuarne le criticità.

  • Disegnare la Business Process Architecture per rappresentare l’azienda come sistema di processi;
  • Codificare le caratteristiche chiave dei processi attraverso una “Carta d’identità”;
  • Descrivere i processi e le attività che li compongono.


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Può un'impresa dire di conoscere realmente i propri processi? Grazie alla loro mappatura è spesso possibile innescare percorsi di forte miglioramento



Team DGM
Una metodologia di valutazione multidimensionale dei processi aziendali

Il Rating di processo


Spesso le aziende adottano la visione per processi come una dimensione aggiuntiva della struttura organizzativa: interpretano in modo ‘orizzontale’ le responsabilità già assegnate ‘verticalmente’ alle Unità Organizzative. Ne deriva che il processo può essere frutto di sedimentazioni successive di prassi, di sovrapposizioni di attività, di buffer (‘interruzioni’) tra attività. Può inoltre avvenire che uno stesso processo assuma differenti configurazioni in diversi siti della stessa azienda, a causa dell’adozione di soluzioni diverse agli stessi problemi. Occorre dunque testare la reale capacità del processo di creare valore. Di seguito si propone una metodologia tesa a valutare i processi aziendali sotto tre profili di analisi: coerenza con gli obiettivi aziendali, efficienza operativa, esposizione al rischio di violazione di norme interne ed esterne.
I tre ambiti non sono tra loro disgiunti: non è detto che il raggiungimento di un obiettivo non comporti un minor controllo del rischio; non è detto che un maggior controllo del rischio non comporti minor efficienza operativa. Per questo la  valutazione  dei  processi  che  ne  consegue  si  sviluppa  su tre dimensioni, assegnando un punteggio (rating) ad ognuna: diversa è l’importanza che ciascuna azienda può attribuire a ciascuna dimensione; diversa è l’interpretazione che può trarre dal punteggio; diverse sono le azioni di ridisegno che può porre in essere.

  • Dare un “voto” ai processi aiuta ad orientare le azioni di ridisegno verso quelle che consentono la soluzione delle criticità più gravi
  • Una valutazione esaustiva è strutturata su 3 dimensioni: efficacia, efficienza, rischio
  • La valutazione dei processi non può prescindere dalla comprensione strutturata delle loro caratteristiche, sintetizzate in una “Carta d’identità”


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Quale il contributo di ogni processo alla bontà dell'agire aziendale? DGM offre una metodologia di valutazione ormai consolidata



Team DGM
Proiezione economico-finanziaria sul comparto italiano dell’abbigliamento retail, sulla base di dati consuntivi e variabili macro-economiche

Retail abbigliamento: dalle performance passate alle previsioni per il futuro


L’osservazione aggregata del trend consuntivo di un campione di tredici società italiane del comparto dell’abbigliamento e l’utilizzo di variabili di stampo macro-economico permettono l’esecuzione di una proiezione economica, patrimoniale e finanziaria per il biennio 2012-2013, in ipotesi di perfetta linearità strategica e operativa.

Negli ultimi 10 anni, calo dei consumi della popolazione italiana per l’abbigliamento e diminuzione del fatturato aggregato del comparto abbigliamento.

Nel biennio 2012-2013 (previsioni):

Contrazione del fatturato italiano dal 2011 al 2012 e stabilità dal 2012 al 2013

Crescita del fatturato estero dal 2011 al 2012 e stabilità dal 2012 al 2013

Aumento del reddito operativo aziendale tra il 2011 e il 2013

Reddito netto stabile nel 2011-2012 e in aumento nel 2012-2013

Cassa positiva e stabile tra il 2011 e il 2013

Posizione Finanziaria Netta negativa(= passivo finanziario – liquidità immediate) tra il 2011 e il 2013

  • Lo stato del mercato della Retail Abbigliamento in Italia
  • Analisi competitiva di 13 società del settore
  • I risultati commerciali, reddituali, finanziari: il consuntivo e le previsioni


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Attenendosi alle sole previsioni di natura macro-economica, e ipotizzando una sostanziale continuità strategica di ciascun operatore indagato, le proiezioni sembrano dimostrare una crescita in termini di fatturato e, per il 2013, una ripresa in termini di marginalità per il panel complessivo. Inoltre, persiste nel biennio previsionale il surplus di cassa generato dal delta tra liquidità immediate e passivo finanziario (posizione finanziaria netta negativa).



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