Crediamo nell'aggiornamento costante e siamo appassionati del nostro lavoro.




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Knowledge Center


Crediamo nell’aggiornamento costante e siamo appassionati del nostro lavoro. Scopri i nostri ultimi approfondimenti. Il continuo aggiornamento professionale (reso possibile dai molteplici progetti svolti in diversi contesti aziendali), l'attività di ricerca, l'appartenenza ad una community professionale sempre più dinamica e aperta ha consentito a DGM di sviluppare conoscenze, metodologie, esperienze. Grazie a questo continuo processo di apprendimento il team DGM ha sviluppato case histories, white paper ed articoli, molti dei quali oggetto di pubblicazione sulle primarie riviste italiane, fra le quali "Economia & Management", "Contabilità, Bilancio e Finanza", "Sistemi e Impresa". Al fine di avviare un proficuo scambio di conoscenze vengono qui di seguito presentate alcune CASE HISTORIES (volte a rappresentare soluzioni chiave a specifici problematiche aziendali), WHITE PAPER (attraverso i quali si intende presentare le principali metodologie da noi sviluppate) e RESEARCH REPORT (tesi a presentare evidenze significative sulle tematiche oggetto del nostro lavoro).

I NOSTRI STUDI

Ridisegnare i processi aziendali.

Il caso COBO


La decisione di ridisegnare i processi aziendali non solo consente di rispondere al fabbisogno di ripensare le logiche di organizzazione e di esecuzione del lavoro, ma può anche rivelarsi un’importante fonte di apprendimento per il management e il personale di staff, grazie all’adozione di metodi orientati al confronto e alla condivisione delle decisioni.
In tale logica partecipativa, il consulente aggiunge valore in due modi: in primo luogo ricoprendo il ruolo di osservatore esterno e indipendente, in grado di portare in azienda le risposte che altre imprese hanno dato a problemi simili; in secondo luogo ponendosi come facilitatore del dialogo tra le funzioni che contribuiscono allo stesso processo, in modo di agevolare la collaborazione tra di esse e l’adozione di scelte di ridisegno condivise da subito.
Il caso intende descrivere i passi metodologici adottati per ridisegnare i processi dell’azienda in esame, attiva nel settore delle macchine movimento terra e agricole, focalizzando l’attenzione sulle modalità adottate per massimizzare il coinvolgimento delle funzioni interessate.

  • Fare attenzione al disegno della struttura organizzativa di progetto: è qui che nascono le responsabilità richieste da un’organizzazione per processi
  • Il ridisegno efficace è “bottom-up”: nasce dal confronto tra rappresentanti delle funzioni coinvolte nel processo
  • La gestione ordinaria dei processi e il loro miglioramento continuo è agevolata dall’introduzione di un team aziendale dedicato


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Ridisegnare i processi aziendali è spesso occasione di innovare strategie e sistemi. Un'occasione mai banale.



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Rappresentare i processi aziendali.

Il caso Ghelfi ondulati


Spesso la flessibilità è considerata un punto di forza di un’azienda. Tuttavia, se essa non è adeguatamente gestita, può tradursi in un elemento di rischio. La “logica dell’emergenza”, conseguenza della volontà di adattare le modalità operative ai fabbisogni dei diversi clienti, di fatto aumenta la complessità dei processi aziendali.
Il rischio è che essi perdano univocità: per ogni processo potrebbero coesistere molteplici prassi, formatesi nel tempo per fronteggiare una grande varietà di casistiche, ciascuna derivante da un singolo cliente.
La mancata codifica delle diverse varianti di processo impedisce l’integrazione tra le Unità Organizzative coinvolte, con conseguente perdita di controllo sul loro contributo atteso e sul processo nel suo insieme.
Il risultato immediato di questo disordine operativo è la drastica diminuzione della qualità dell’informazione scambiata tra le aree aziendali, con conseguente difficoltà nel gestire le transazioni con clienti e fornitori: anche il processo decisionale del Vertice, che si basa su tali informazioni, peggiora.
In questi casi intervenire sul sistema informativo può risultare controproducente se prima non si forniscono all’azienda strumenti di individuazione e mappatura dei processi, al fine di razionalizzare e regolamentare le attività svolte.
Il caso che segue intende presentare gli strumenti che DGM ha messo a disposizione del cliente per rappresentare i suoi processi aziendali e individuarne le criticità.

  • Disegnare la Business Process Architecture per rappresentare l’azienda come sistema di processi;
  • Codificare le caratteristiche chiave dei processi attraverso una “Carta d’identità”;
  • Descrivere i processi e le attività che li compongono.


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Può un'impresa dire di conoscere realmente i propri processi? Grazie alla loro mappatura è spesso possibile innescare percorsi di forte miglioramento



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Una metodologia di valutazione multidimensionale dei processi aziendali

Il Rating di processo


Spesso le aziende adottano la visione per processi come una dimensione aggiuntiva della struttura organizzativa: interpretano in modo ‘orizzontale’ le responsabilità già assegnate ‘verticalmente’ alle Unità Organizzative. Ne deriva che il processo può essere frutto di sedimentazioni successive di prassi, di sovrapposizioni di attività, di buffer (‘interruzioni’) tra attività. Può inoltre avvenire che uno stesso processo assuma differenti configurazioni in diversi siti della stessa azienda, a causa dell’adozione di soluzioni diverse agli stessi problemi. Occorre dunque testare la reale capacità del processo di creare valore. Di seguito si propone una metodologia tesa a valutare i processi aziendali sotto tre profili di analisi: coerenza con gli obiettivi aziendali, efficienza operativa, esposizione al rischio di violazione di norme interne ed esterne.
I tre ambiti non sono tra loro disgiunti: non è detto che il raggiungimento di un obiettivo non comporti un minor controllo del rischio; non è detto che un maggior controllo del rischio non comporti minor efficienza operativa. Per questo la  valutazione  dei  processi  che  ne  consegue  si  sviluppa  su tre dimensioni, assegnando un punteggio (rating) ad ognuna: diversa è l’importanza che ciascuna azienda può attribuire a ciascuna dimensione; diversa è l’interpretazione che può trarre dal punteggio; diverse sono le azioni di ridisegno che può porre in essere.

  • Dare un “voto” ai processi aiuta ad orientare le azioni di ridisegno verso quelle che consentono la soluzione delle criticità più gravi
  • Una valutazione esaustiva è strutturata su 3 dimensioni: efficacia, efficienza, rischio
  • La valutazione dei processi non può prescindere dalla comprensione strutturata delle loro caratteristiche, sintetizzate in una “Carta d’identità”


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Quale il contributo di ogni processo alla bontà dell'agire aziendale? DGM offre una metodologia di valutazione ormai consolidata



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